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Von Frankreich nach Belgien – und der Mensch im Mittelpunkt
Maud, du bist eine französisch-belgische (oder belgisch-französische) Führungspersönlichkeit, bekannt für deinen integrierten Ansatz in Finanzen und Personal. Lass uns ganz einfach anfangen: Wer bist du, und was treibt dich an bei dem, was du tust?
Ich mag diese Frage! Ich würde sagen, ich bin eher französisch-belgisch als belgisch-französisch, weil ich in Frankreich geboren bin und Belgien meine zweite Staatsangehörigkeit ist – die ich gewählt habe. Ich definiere mich also zwischen beiden, aber ich glaube, ich bin eher fähig, in Belgien zu arbeiten. Ich mag Belgien sehr, ich habe immer dort gearbeitet. Mir gefällt diese gewisse Offenheit, vielleicht ein bisschen angelsächsisch geprägt in der Arbeitsweise – das funktioniert ganz gut.
Und dann meine Kinder. Ich bin Mutter von zwei Kindern. Auch wenn sie die doppelte Staatsbürgerschaft haben – was mir sehr wichtig ist – definieren sie sich als Belgier. So ist das Leben. Ich weiß nicht, ob ich mich über einen Titel definiere… das ist schwierig. Ich sehe mich, hoffentlich, als gute Managerin. Jemand, die versucht, Dinge, Situationen, Unternehmen gesund zu führen – mit Harmonie und Ausgewogenheit. Ich glaube, ich habe gesunden Menschenverstand. Und hoffentlich eine gute Portion Leadership. Man sagt mir oft, ich sei inspirierend – aber ich denke, das liegt daran, dass ich Menschen mag, gerne mit ihnen arbeite, mich gerne mit ihnen umgebe, sie weiterbringe.
Übrigens ist mein Mantra: „Vorwärts“. Das habe ich auch meinem Team bei NSide immer gesagt: Wir gehen vorwärts. Ich denke, das ist mein größter Antrieb: Fortschritt, Dinge besser machen. Und größer.
Wachsen, sich anpassen, entscheiden
Wie schafft man es, eine Organisation wachsen zu lassen, ohne den menschlichen Aspekt zu verlieren und dabei resilient zu bleiben?
Als ich bei NSide angefangen habe, war ich die erste CFO, wir waren 20 Leute. Jetzt, acht Jahre später, habe ich gerade aufgehört – wir waren 220. Und wir waren an mehreren Orten weltweit präsent: in den USA, in Japan, komplett remote. Das Wachstum erfolgte auf verschiedenen Märkten, und das Geschäftsmodell hat sich verändert: von einem Dienstleistungsmodell hin zu SaaS, dann zu einem hybriden Modell. Man musste sich ständig anpassen. Das ist, denke ich, das erste wichtige Wort: anpassen, reflektieren, iterieren, schnelle Entscheidungen treffen – denn die Welt dreht sich schnell.
Ich mag den Spruch – den ich nicht ganz beherrsche – dass die einzige Konstante der Wandel ist. Man muss ein bisschen vorausahnen können. Man braucht Daten, Sensoren überall, um zu spüren, was passiert, und um Anpassungen vorzuschlagen.
In diesen acht Jahren habe ich viel erlebt, wie alle: zum Beispiel Covid. Wir mussten entscheiden, was wir tun, was wir von den Menschen verlangen – ohne klare Regeln. Und ich wusste: Direkt nach Covid wird es nicht dasselbe sein wie sechs Monate später. Also habe ich Regeln mit der Ansage aufgestellt: „In sechs Monaten wird es anders sein.“ Diese Haltung hat es mir ermöglicht, das Unternehmen wachsen zu lassen.
Ich weiß, dass manche das ermüdend finden, aber mich energetisiert das: ständig zu überlegen, wie man Dinge weiterentwickeln kann. In meiner Abschiedsrede wurde gesagt, dass ich immer eine riesige To-do-Liste hatte, mit vielen Veränderungen. Und dass das Einzige, was konstant war, mein Wille zur Veränderung war.
Zwischen Dringlichkeit und langfristigem Denken
Du sprichst viel über Bewegung, Entscheidung, Tempo. Wie schaffst du es, das Gleichgewicht zu halten zwischen der Dringlichkeit des Alltags und der langfristigen strategischen Reflexion?
Das ist ein Spagat – aber ein notwendiger. Ich unterstütze derzeit eine andere Scale-up, und ich sage ihnen oft: „Ihr steckt zu tief im Tagesgeschäft.“ Wenn man keinen Abstand nimmt, kann man das Unternehmen nicht weiterentwickeln. Ich weiß, das ist sehr schwer – wenn man ständig Notfälle hat. Aber man muss sich zwingen, sich mental abzugrenzen, um nachzudenken. Sonst dreht man sich im Kreis.
Ich mag das Symbol des Kreises – aber er muss sich weiterdrehen. Man muss sich erheben, den Überblick gewinnen. Sonst fängt man immer wieder bei null an.
Finanzen als Hebel zur Reflexion
Und wenn es darum geht, Wirkung zu messen, zu wissen, wo man steht, um dann neu durchzustarten… verbindest du all das mit Finanzen?
Ja, ganz klar. Ich sehe das sehr stark mit der Finanzwelt verknüpft. Für mich schafft die Finanz Strukturmomente zur Reflexion. Das Geschäftsjahr, die Abschlüsse, die Budgets… das sind vorgegebene Zeitpunkte, die dazu einladen, eine Basis für Reflexion zu schaffen.
Bei N-Side haben wir mit der Budgetplanung sechs Monate im Voraus begonnen. In einem Start-up ist das ungewöhnlich. Aber für mich war es ein iterativer Denkprozess, ein Moment zum Innehalten: Was wollen wir erreichen, umsetzen, verändern?
Ich habe Finanzen nie als Polizeiarbeit gesehen. Vielleicht wird man mir das vorwerfen, aber ich bin nicht da, um zu kontrollieren. Ich vertraue den Menschen. Und weil sie sich verantwortlich fühlen, handeln sie auch so. Die Finanzabteilung schafft diese Momente, in denen Teams darüber nachdenken, was sie tun wollen, wie und warum. Damit berührt sie das Feld der Personalentwicklung. Solche gemeinsamen Entscheidungsprozesse und Verantwortungsübernahme zu ermöglichen, verbindet beide Welten.
Finanzen also eher als Hebel des Vertrauens – nicht der Kontrolle.
